La BNF et Google Books : déjà, un rapport de l’Inspection générale des finances ...

Ou de l’intérêt pour GG Books de la RGPP

A propos de l’éventuel accord Google Books-Bibliothèque nationale de France [1], un rapport de l’inspection des Finances daté de janvier 2008 (PDF) annonçait déjà un possible partenariat entre la BNF et Google, mais à certaines conditions.

Ce rapport de l’IGF pose des questions dérangeantes, en notant que la numérisation des collections ne fera pas mieux en terme de fond que le partenariat Google-BM Lyon.

Pour autant, le rapport de l’IGF élude les questions de la propriété des oeuvres scannées en se focalisant sur les missions de la BNF mal assurées (numérisation des collections presse) du fait de sa concentration sur la numérisation des ouvrages. On pourrait aussi dire que si la BNF doit délaisser des missions, c’est parce qu’on ne lui donne pas les moyens des missions qu’on lui a confié.

On sent dans ce texte que les contraintes budgétaires actuelles — et futures — de la BNF (RGPP) doivent, selon les auteurs, lui servir de guide.
La BNF selon eux doit compléter ce que Google Books et les éditeurs ne font pas. Sur certains points, ça peut être non seulement économe des deniers publics mais aussi être plus efficace sur la conservation du patrimoine. Mais par d’autres côtés, c’est tant pis pour le patrimoine.

C’est toute la question du statut de la BNF : est elle une bibliothèque qui doit "rendre service/se concentrer que les demandes du public" ou "sauvegarder le patrimoine et y donner l’accès le plus large" ?

A cet égard, on ne peut que regretter le peu de place accordées aux places de consultation en ligne dans le projet d’origine BNF. Moins de moyens consacrés à l’accès au papier pourraient signifier plus d’argent pour leur numérisation. Mais si on profite des départs à la retraite pour supprimer des postes ...

Extrait du rapport de l’IGF (les gras et mentions entre crochets sont de nous) :

LE DEVELOPPEMENT D’UNE BIBLIOTHEQUE NUMERIQUE DE REFERENCE SUPPOSE DE REORIENTER LA STRATEGIE DE NUMERISATION ET DE DEGAGER DES MARGES DE MANOEUVRE FINANCIERES

« A. La numérisation des collections, enjeu stratégique majeur, doit évoluer vers une dynamique plus qualitative et partenariale

1. La numérisation constitue un défi d’ampleur identifié par la BnF, qui s’est engagée résolument dans cette voie, sans toutefois que ses choix soient toujours pertinents

Longtemps cantonnée à un statut de collection isolée, simplement adossée aux collections patrimoniales de l’établissement, la bibliothèque numérique n’a connu une réelle montée en puissance et une appropriation progressive par les départements en charge de la gestion des collections que depuis 2007, année de lancement des marchés de numérisation dits « de masse ». Ceux-ci marquent en effet le passage d’un rythme moyen de numérisation de 6 000 ouvrages par an à un objectif annuel de 100 000 ouvrages numérisés.

Parallèlement, la BnF a joué un rôle majeur dans le projet de développement d’une bibliothèque numérique européenne, Europeana, dont la France fournit plus de la moitié du contenu depuis son ouverture au public en fin d’année 2008.

Le développement du numérique constitue ainsi un enjeu stratégique pour l’avenir de la bibliothèque, qui aura un impact sur l’ensemble de ses métiers. Il suppose donc de définir une structure cible d’emplois et de compétences à moyen terme et d’actualiser en conséquence la cartographie des métiers de la BnF, afin d’y intégrer son impact transversal.

Pour autant, la stratégie de numérisation de la BnF, à vocation encyclopédique par sa volumétrie et ses critères de sélection, apparaît aujourd’hui peu adaptée dans le contexte de développement très rapide de la bibliothèque numérique du moteur de recherche Google. Alors même que ce dernier a déjà numérisé 7 millions d’ouvrages et compte au moins doubler ce chiffre dans les années à venir, la BnF est entrée dans une logique de numérisation « productiviste », qui la conduit à procéder à une sélection avant tout négative fondée sur la simple élimination des ouvrages impropres à la numérisation de masse, selon des critères essentiellement physiques et non en fonction de choix raisonnés de valorisation patrimoniale. En outre, le passage à une numérisation de masse depuis l’an dernier pose d’importants problèmes d’organisation interne à la bibliothèque, qui ne parvient pas à tenir le rythme prévu, alors même qu’un nombre important d’agents (plus de 60 ETP) est mobilisé à cet effet.

Or la BnF ne pourra pas concurrencer Google par le nombre, puisque sa bibliothèque numérique atteindra au mieux la taille du seul fonds ancien de la bibliothèque municipale de Lyon, que Google s’est engagé à numériser dans les années à venir [que signifie exactement cette comparaison ?], ce qui représente 5 % du nombre d’ouvrages disponibles sur Google Book Search. De surcroît, cette politique conduit la BnF à négliger la numérisation des collections de presse (malgré un plan spécifique, qui n’aura couvert que 2 % des collections de presse de la bibliothèque sur sept ans d’ici 2012) et de l’audiovisuel, supports pourtant éminemment fragiles et dont la consultation en ligne correspond à une attente forte du public.

2. La BnF doit passer d’une logique quantitative à une logique plus qualitative et partenariale, davantage tournée vers les urgences et les attentes du public [d’où proviennent ces informations sur les attentes du public ? les suggestions de l’IGF ne sont pas du tout à écarter a priori mais on aimerait bien connaître leurs sources].

La bibliothèque devrait donc chercher à se différencier davantage par la qualité de sa bibliothèque numérique et l’accompagnement éditorial qu’elle peut proposer, à la différence de Google. La sortie d’une logique de masse permettrait en effet à la fois de renforcer la diversité documentaire de Gallica, de remédier aux dysfonctionnements induits par la logique actuelle de flux tendus et de libérer des crédits pour les réallouer à un nombre plus restreint d’ouvrages, mais mieux choisis et présentant une qualité de numérisation accrue.

Dès lors, il apparaît nécessaire de renforcer la logique de sélection qualitative, en ciblant davantage la numérisation sur les pièces les plus précieuses et distinctives de la BnF (ouvrages de la réserve, collections spécialisées), ainsi que sur les collections les plus demandées et/ou les supports les plus menacés, en particulier l’audiovisuel et la presse. Une telle évolution suppose entre autres d’étendre l’éligibilité des projets financés par les crédits du centre national du livre à l’ensemble des supports de la BnF, afin de renforcer la pertinence de la numérisation et de l’orienter en priorité vers les supports les plus fragiles et/ou les plus demandés.

La stratégie de numérisation devrait également comporter une dimension plus partenariale.

Un rapprochement est d’abord souhaitable avec les éditeurs, ce qui suppose un important effort de persuasion et de pédagogie. En pratique, il s’agirait d’accélérer le calendrier du projet « Extranet 3 », qui doit permettre aux éditeurs volontaires de remplir leur obligation de dépôt légal de toute nouvelle oeuvre en déposant les données sous format numérique.
Face à la nécessité de convaincre un milieu éditorial réticent a priori, la BnF pourrait proposer comme contreparties incitatives l’élaboration d’une charte déontologique (pour rassurer les éditeurs vis-à-vis des risques de piratage des fichiers numériques), l’ouverture de comptes individuels de stockage (permettant une sauvegarde gratuite des données électroniques que l’éditeur aura accepté de transmettre), ou encore la numérisation d’ouvrages épuisés (dans une logique commerciale pouvant intéresser les éditeurs).
Parallèlement, la stratégie de numérisation pourrait être davantage partagée avec d’autres institutions qu’elle ne l’est aujourd’hui. Le partenariat en la matière devrait être renforcé auprès du réseau des pôles documentaires associés de la BnF, en leur ouvrant notamment l’accès aux crédits de la troisième et dernière tranche du marché de numérisation de masse.

B. L’ampleur des investissements informatiques nécessaires exige de dégager des marges de manoeuvre en améliorant l’efficience de la gestion

1. Les besoins financiers nécessaires pour la constitution et la préservation d’une bibliothèque numérique excèdent largement le strict coût du procédé de numérisation

La numérisation d’un document induit certes un coût direct (qui s’élève à 43,7 € par ouvrage dans le cadre du marché de masse) mais ce sont surtout le stockage et la conservation à long terme des données numériques qui représentent des charges élevées et récurrentes.
Le basculement de la BnF dans une dynamique de numérisation à grande échelle de ses collections lui impose donc de piloter plus finement ses investissements informatiques, ce qui suppose de développer un tableau couplant les investissements et les amortissements en matière de systèmes d’information, mais aussi de réactiver le comité de programmation des investissements informatiques, en le faisant évoluer vers une instance de pilotage et de suivi.

La mission recommande également dans ce cadre de revoir à la baisse l’ambition du dépôt légal d’Internet, en se concentrant sur des collectes ciblées au détriment des collectes larges, potentiellement très coûteuses en espace de stockage, tout en veillant à sortir de l’actuelle fragilité juridique dans laquelle se trouve ce nouveau champ du dépôt légal, par l’adoption dans les meilleurs délais du décret autorisant la consultation des archives du Web. Il apparaît en outre opportun de conditionner le développement de l’offre de location d’espace de stockage à la conclusion effective de marchés.
Ces pistes ne suffiront toutefois pas à elles seules à garantir la soutenabilité [pas française, cette expression ...] du plan de développement des capacités de stockage de la bibliothèque. D’importants efforts de productivité sont donc indispensables pour dégager les marges de manoeuvre structurelles nécessaires pour faire face à l’enjeu [autrement dit, la RGPP appliquée à la BNF].

2. Des marges de manoeuvre substantielles peuvent être dégagées en améliorant l’efficience de l’organisation et des procédures et en tirant profit du nombre important de départs à la retraite dans les cinq années à venir

Pour dégager les marges budgétaires structurellement nécessaires au financement de ses investissements, et notamment de la préservation de ses données numériques, la BnF doit engager un effort conséquent de rationalisation de ses activités, tout en préservant voire en améliorant sa qualité de service. Cette action peut passer par plusieurs voies.

Tout d’abord, la bibliothèque doit envisager l’externalisation de tout ou partie de fonctions pouvant être effectuées à moindre coût par un prestataire extérieur. A cet égard, trois activités sont suggérées par la mission : la reproduction, activité essentiellement commerciale mais structurellement déficitaire, le catalogage des ouvrages étrangers et le courrier.

La principale source d’économies potentielles découle de la réalisation de gains d’efficience sur diverses fonctions :
– l’accueil du public, en mettant en place une structure unique dédiée et en simplifiant le parcours du lecteur ;
– le magasinage et la communication des documents, notamment en mutualisant les équipes entre les différents services de chaque département ;
– les acquisitions et le catalogage, en mettant en place une équipe transversale d’acquéreurs, en centralisant la fonction catalogage et, à moyen terme, en partageant la tâche de catalogage avec les éditeurs ;
– mais aussi la réduction du taux d’encadrement dans certains départements et une meilleure répartition des postes de secrétaires et d’assistants administratifs.

De façon plus marginale enfin, l’optimisation de certaines dépenses de fonctionnement courant, en particulier le gardiennage, ainsi que l’amélioration de la gestion de la flotte de véhicules et des magasins de fournitures permettraient de dégager des moyens supplémentaires.
Les pistes d’améliorations proposées par la mission sur ces différents volets, à partir d’une analyse de l’organisation et des procédures de la bibliothèque, doivent être perçues comme un guide d’aide à la décision et une « boîte à outils » à destination de l’établissement et de ses tutelles.
Leur mise en oeuvre permettrait d’améliorer la qualité du service rendu aux lecteurs, tout en conduisant à revoir à la hausse les objectifs de suppressions de postes fixés à l’établissement au cours des années à venir (au nombre de 21 par an en moyenne prévus sur la période
2009-2011 à ce stade), en tenant compte des perspectives de départs à la retraite. Le volume important de ceux-ci entre 2009 et 2014 (entre 50 et 80 départs par an sur la période) constitue en effet une opportunité à saisir pour réaliser ces réorganisations et ces améliorations de l’efficience de la bibliothèque. »